Esimerkki 1: Yleisosaajamassasta vaikeasti korvattavaksi kohderyhmäkehittäjäksi

Täydennän äskeistä teoriaa vielä käytännön esimerkillä. Osaamista on kullakin alalla paljon, joten kilpailua on vaikea välttää. Osaajien täytyy erikoistua, muuten kehitys ajaa ohi. Mikäli aiot nousta kysytyksi asiantuntijaksi, sinun on osattava erikoistua määrätyllä tavalla.

Seuraavassa esimerkissä tutustumme pieneen yritykseen, joka nousi johtavaan markkina-asemaan lähes riskittömästi. Toivottavasti et totea, että esimerkin erikoistuminen voi toimia, mutta sinun kohdallasi se on paljon hankalampaa. Tällaista epäilyä kuulen usein seminaareissamme.

Olen osallistunut monen yrityksen kehittämiseen. Toivottomia tilanteita ei ole. Jokaisen – sinunkin – tilanne on erilainen, ehkä vaikeakin, mutta se on silti ratkaistavissa. En tällä halua väittää, ettei olisi hyvinkin monimutkaisia, jopa traagisia tilanteita. Opiskelun edetessä näet, ettei ole vain yhtä, vaan monia tasavertaisia ratkaisuja.

Esimerkkiyritys, pieni kirjapaino, kamppaili kovassa hintakilpailussa. Sen monenkirjava asiakaskunta koostui 20-30 eri kohderyhmästä. Sillä ei ollut sellaista tuotetta tai palvelua, jota kilpailijat eivät olisi tarjonneet. Mitä osaat sanoa tämän vähäisen tiedon perustella?

Kirjapainon alkutilanne

• Hintakilpailu laski yrityksen kannattavuutta.
• Yritys palveli 20-30 kohderyhmää, eikä sillä ollut mahdollisuutta kehittää kysyttyä huippusuoritusta millekään niistä.
• Kaikki työt otettiin innolla vastaan, missään segmentissä ei kehittynyt kysyttyä erikoisosaamista.
• Vaikka asiakkaista ja tuotteista oli paljon kokemusta, pysyi oppimis-/soveltamisprosessi alhaisimmalla tasolla, mikä jättää tilaa kilpailijoille.
• Asiakkaiden yksittäisiä ongelmia ja syvällisempiä tarpeita ei tietoisesti kerätty potentiaalisiksi kehittämismahdollisuuksiksi.
• Yritys keskittyi vain omiin ongelmiinsa, jotka koko ajan kasvoivat.

Kirjapaino etsi ratkaisua. Monia ideoita oli kuukausien kuluessa jo noussutkin esille, mutta mikään niistä ei onnistunut murtamaan totuttua ajattelutapaa. Epävarmuus säilyi, selkeitä ratkaisuja ei löytynyt. Tämä tilanne on yleinen monissa muissakin yrityksissä. Kaikille niille on yhteistä, että yrityksen sisällä etsitään ratkaisua, vaikka todellisuudessa vain asiakas tietää vastauksen.

Miksi ei kysytä häneltä? Ei kysytä, koska ajatellaan tuotekeskeisesti ja tuijotetaan omiin ongelmiin. Asiakkaidenkin ongelmista puhutaan, mutta pääongelmana pidetään oman liikevaihdon kehitystä, johon kaikki ajatukset suunnataan.

Esimerkiksi monet suuret yritykset, kuten eräät pankit ja puhelinoperaattorit nauhoittavat kaikki puhelut. ”Parantaakseen asiakaspalveluaan”, ne sanovat. Jos niille päivässä soittaisi vain 100 asiakasta, sekin tekisi kolmessa vuodessa 100 000 puhelua analysoitavaksi. Sanomattakin on selvää, ettei siinä ole mitään järkeä.

Moni yritys toimii kuten useimmat työnhakijat, jotka etsivät työtä. Heidän kiinnostuksensa yritykseen työnantajana on pieni. He kirjoittavat lukemattomia hakemuksia eri suuntiin. He eivät tarjoa ongelmanratkaisua eikä heillä ole selkeää kehittämissuuntaa.

Sen sijaan kohderyhmiä on useita. He käyttävät kuukausia hakemusten hiomiseen: puolessa vuodessa kuluu helposti 1000 tuntia ilman minkäänlaista hyödyn kehittämistä. He ovat onnellisia, jos jokin yritys sattuu tarjoamaan työtä. Todellisuudessa he jättävät kohtalonsa sattuman varaan, mikä ei voi olla todellinen elämänstrategia.

Yritystenkin pitäisi rajoittaa sattumanvarainen yhteistyö asiakkaiden kanssa minimiin ja kasvaa ihannekohderyhmänsä korvaamattomaksi kumppaniksi.